Présentation générale

Cette approche de la planification a été conçue par Russell L. Ackoff (cf. liens en fin de page). Elle se conçoit différemment des autres approches:

• la planification réactive analyse le passé et cherche souvent à corriger les problèmes constatés. Elle est plutôt tactique (court terme) et "bottom-up" (de bas en haut, elle part du terrain)
• la planification prédictive est plus stratégique, long terme, et se décompose en deux phases: la prédiction et la préparation. Le futur est considéré comme relativement imprévisible, donc on essaye d'envisager ce qu'il pourrait se passer et créer des plans pour s'y préparer.
• enfin, la planification interactive (la présente méthode) s'attache à créer le futur en imaginant un présent désirable et en travaillant à réduire continuellement les écarts entre la réalité et ce qui est recherché. Cette approche se compose de deux parties: l'idéalisation et la réalisation.

Cette page présente les deux méthodes présentées par Russel Ackoff:

• le planning interactif, composé de deux parties (idéalisation et réalisation) qui consiste à étudier tout ce qui fait que l'organisation est vouée à échouer si elle continue tel quel, et planifier les actions nécessaires pour résorber les problèmes
• le design réalisé qui consiste à imaginer ce que l'on pourrait faire avec les moyens existants actuellement si jamais l'organisation que l'on étudiait était subitement détruite.

Méthode: Planning interactif

Idéalisation

Formuler le problème

Toute organisation fait face à un ensemble de menaces et opportunités, un système de problème appelé "bazar" (anglais: mess). Le but de cette étape est d'étudier comment l'organisation est vouée à se détruire si elle devait continuer à se comporter de la manière dont elle le fait actuellement, alors que son environnement change.

Les étapes de cette formulation sont :

• a) une analyse systémique consistant en une description détaillée du fonctionnement actuel du système;
• b) une analyse des blocages: l'identification des caractéristiques et propriétés de l'organisation qui bloquent son évolution;
• c) des projections de référence consistant en des projections de certains aspects de l'organisation en supposant que 1) rien ne change dans ses plans, politiques et programmes actuels et 2) l'environnement continue à évoluer tel que prévu
• d) un scénario de référence qui décrit comment et pourquoi l'organisation va se détruire si les hypothèses précédentes devaient être vraies. Ce scénario est une synthèse des points a), b) et c) précédents.

<aside> ℹ️

Dans le contexte du Manuel, cette première étape de la méthode correspond à l'étape Comprendre du manuel. Toutefois, là où la méthode préconise d'identifier plusieurs projections pour construire un scénario de référence, le Manuel a fait le choix de travailler avec les 3 horizons de manière à déterminer directement ce scénario de référence.

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Planifier la cible